業內人士談中國家電制造業的工業4.0之路

類型 家電要聞

時間:2016/12/29 0:00:00

詳情說明:

   在國際家電市場上,中國是一般航母。中國家電企業的國際競爭力自然不容小覷。然而,隨著信息技術的發展,《中國制造2025》、智能制造、“互聯網+”等推進,生產方式、組織方式、商業模式都在被重塑,加之近年來,經濟下行趨勢鮮明,企業轉型余地變少,電子商務的沖擊,家電企業紛紛啟動集團內部改革。

  在此背景下,如何在信息技術變革中誕生的新產業生態系統中生存發展,成為企業最為關注的課題。

  日前,在國務院發展研究中心“德國工業4.0在中國的創新與應用”課題組舉辦的“借鑒工業4.0推動中國家電產業轉型升級座談會”上,家電產業龍頭企業及專家、學者就相關話題進行了探討。

  中國輕工業聯合會信息統計部、中國輕工業信息中心主任助理孫瑞:

  工業4.0,熱話題需要冷思考

  今天談工業4.0,不能純粹談技術,要結合當前的時代背景綜合分析。

  幾個宏觀背景不能不考慮:一是經濟下行已經形成L型走勢;二是與2008年相比,企業轉型升級回旋余地更少了;三是快速發展的電子商務與傳統工業發展的步伐還不一致。

  我們認為工業4.0絕對不是技術問題,而是產業生態系統,就如同高速公路對于人類出行,企業要學會在這種生態系統里的生存方式。當然,由于所處環境的不同和發展階段的不同,企業的生存方式也不盡相同。

  全國輕工百強企業中,家電企業共有14家,研發總投入大約為82億元,占整個營收的1.8%左右。比例雖然不高,但投入的持續性很強,目前家電行業的研發在工業4.0、“互聯網+”和智能家電領域是比較集中的,也逐漸取得了一些成果,比如海爾、美的、格力都有一些典型應用。

  但是工業4.0這個熱話題需要冷思考,中國的工業體系是1.03.0并存的格局,將工業4.0作為一個尺子和標桿去推動,是對產業的不負責,大家應該著力關注以下幾個問題。

  首先是供應鏈體系的鏈接,這種鏈接需要產業組織者,比如海爾董事局主席張瑞敏。當然新型產業集群、新型工業園區的出現,也產生了新的產業組織者形式。但是總體來看,領軍企業不多、整合意識不夠。鏈接起來后,整合很重要,整合供應鏈上大量參差不齊的中小企業是相當艱巨和復雜的工程。鏈接了,整合了,最后要實現價值。大家現在看到的是大數據,但是大數據如何實現價值,很多企業都在探索過程中,真正實現價值的,非常罕見。

  所以研究工業 4.0,更多地應該學習其思維方式,不同產業層面的家電企業,要結合品類特色,規劃出自己的路線圖。中低端制造業可以在不同層面實現工業4.0的引入,比如設計研發的云化等等。工信部提出了增品種、提品質、創品牌。增品種就是增加新的東西,提品質不僅是質量的提升,也是產業鏈服務的提升,而創品牌更是供給側結構性改革的核心,品牌是建立市場和生產的關鍵。

  工業4.0在解決生產問題的同時,還要解決產品和服務問題。這涉及智能家電系統的建設、海爾推出了APPU+,榮事達推出了智慧家,但用戶不會所有電器都用同一家企業的產品,也不可能手機上裝無數個APP管理系統,家庭服務的入口非常重要,需要開放性的平臺系統,用電視盒子和路由解決家庭入口的問題,是有可能的。目前華為、中興、海爾都有自己的想法,但最終誰的平臺成為標準被廣泛使用,應當由市場原則去優勝劣汰。

  最后我們覺得工業4.0在家電行業的應用大概會經歷幾個階段:首先是精品制造,解決產品和服務品質問題;然后是品牌增值,解決品牌和消費者粘性問題;第三是智能家電,家電要能和人進行互動;第四是智慧生活,家電能夠與社區、業主、物業等多維度的信息空間進行交流,學會學習。現在絕大多數企業還處于前兩個階段。

  TCL集團股份有限公司 北京代表處首席代表鐘偉堅:

  TCL探索工業4.0——價值鏈升級

  TCL作為電子信息行業的龍頭企業之一,為消費者提供的產品主要是彩電、手機、家電產品,處于充分競爭領域,規模大但毛利率和凈利潤較低。我們很早就意識到,要提高盈利能力,有兩個關鍵因素。

  第一個問題是如何提高市場規模、經營效率和降低經營成本。而提高經營效率又要關注如何縮短制造周期,減少在制品、縮短交貨周期、提升良率和人均勞動生產率等等。例如中國的制造產業依賴于人口紅利的釋放和勞動力成本優勢獲得了長足發展,但是如今這一傳統優勢給制造企業提供的動力正在衰退,這就需要智能制造改變局面。

  第二個問題是提高客戶的滿意度。誰是我們的客戶——消費者、上萬家供應商和數十萬家經銷商。他們的需求看似不一樣,但內涵是一樣的:消費者追求的是企業能提供極致體驗的產品和服務,表現為智能化、個性化、好使好用。供應商和經銷商追求的是在以TCL為產業龍頭的牽引下,形成良好的產業生態圈競爭優勢,表現為在新一代信息網絡技術的高度系統集成和綜合運用,通過集成計算、通信和控制于一體,實現大型物理系統與信息交互系統的實時感知和動態控制,使得人、機、物真正融合在一起。說白點,就是在產品生命周期內,如何對整個價值創造鏈的組織和控制邁上新臺階。這意味著從創意、訂單,到研發、生產、終端客戶產品交付,再到廢物循環利用,包括與之緊密聯系的各服務行業,在各個階段都能更好滿足日益個性化的客戶需求。這必須利用信息化技術改變傳統制造業無法實現的目標。

  兩大問題,給了我們新的思路,如何創新商業模式,打造生態圈?

  先從商業模式談起,李東生董事長根據市場環境變化及自身發展的實際情況,提出了推進“智能+互聯網”戰略轉型,建立“產品+服務”商業模式,從生產型制造企業轉換成服務型制造企業。從硬件里面賺錢,凈利潤不會太高,但如果通過服務賺錢,那可能會對整個價值鏈有拉升的作用。

  基于“雙+”戰略轉型,2015年,TCL將原有的“5+5”產業結構正式調整為新的“7+3+1”結構,即產品業務領域、服務業務領域以及創投及投資業務三大業務領域,共“7+3+1”十一個業務板塊。

  海爾集團開放創新中心 高級經理桂志輝:

  沒有成功的企業,只有時代的企業

  海爾針對工業4.0提出了互聯工廠的概念,不僅僅是指工廠本身的自動化、智能化,更重要的是對海爾集團全流程的顛覆,目標是無縫化、透明化和可視化。

  其中,無縫化是指用戶能夠真正全流程參與到海爾產品的設計、生產等環節,由購買者變成參與者,進行閉環迭代;“透明化”是指海爾的透明工廠向全世界開放,和合作伙伴一起構建一個與用戶零距離的透明誠信體系;“可視化”是指為了增強用戶體驗,讓以前的工廠不再是一個黑匣子,全球用戶可以實時查看海爾制造的實時場景。最終的目標是實現產銷合一,用戶不僅僅是消費者,也成為生產者,創造有效的用戶需求。

  現在的互聯網技術非常成熟,如果將家電都變成網器,這就增加了企業了解用戶的機會。在實施過程中,海爾規劃了兩維戰略,縱軸體現用戶價值,通過創造用戶有效需求來持續滿足用戶最佳體驗;橫軸體現企業價值,通過快速滿足用戶個性化需求提升企業有效供給能力。縱橫軸相互融合、相互促進,實現用戶價值越大、企業價值越大。

  首先是縱軸,如何提升用戶體驗?以天鉑空調為例,一些極客對空調的形態有著比較新奇的想法。有30多個發燒友設計了各種異形的空調,海爾則通過網站發布設計樣式,讓用戶投票,對于投票率最高且有一定購買意愿數量的產品,海爾進行定制化生產。將用戶的需求結合到實際生產中,提升其體驗。還有網器交互,以馨廚冰箱為例,通過冰箱上自帶的屏幕增加與用戶交互的通道,并且接入了電商服務,用戶可以直接購買需要的菜譜、食物或者其他方面服務。

  橫軸是如何搭建技術支撐體系,海爾提出六化的概念,最基礎是標準化和精益化,然后是模塊化、自動化、數字化、智能化。比如定制化產品,如果用傳統的方法開發,周期太長,沒法滿足用戶要求。海爾通過模塊化設計和虛擬仿真的方式加速研發,包含從研發到最終制造,形成了一個虛實融合的系統。

  智能制造不能只是一個概念,而是需要去真正實踐。海爾所做的,正是一步一步實踐出來的理念,從最開始的OEC,到ERP,再到模塊化,到虛擬仿真以及現在正在探索的COSMO平臺,不僅僅是7個樣板工廠的建設,而是一整套的邏輯。海爾的COSMO平臺目標是在海爾已有經驗的基礎上,將過程中各種自主知識產權解決方案的系統沉淀下來,發展成統一架構、互聯互通的制造服務平臺。這需要全產業鏈的合作,包括國內外的企業一起去完善。

  借用張瑞敏主席的一句話,沒有成功的企業,只有時代的企業。現在在這個時代的節骨眼上,如果企業不去深度思考,不做發展規劃,今天可能還好,但是明天怎么辦?

  合肥榮事達電子電器集團有限公司董事長潘保春:

  發展工業4.0,需要從機制到產品服務的創新

  工業4.0是面向未來的,不是做與不做的問題,而是必須要做,不做肯定會被市場淘汰。

  榮事達發展六十多年,到今天為什么定位發生了這么大變化?是源于機制的創新。

  榮事達多年前提出過三大戰略:品牌發展戰略、價值驅動戰略以及多元化發展戰略。2004年,榮事達孵化了七家企業,現在這七家企業在各自的平臺上又各自孵化,成就了今天。機制的創新一定會將所有的要素結果呈現出來。

  實現機制創新,發展工業4.0,建設智能工廠,必須以市場為基礎。以太陽能熱水器為例,之前經歷過非常快的發展階段,但事實是市場基礎不足,太陽能光熱行業95%的企業現在已經沒了。

  什么是智能工廠?

  就是把一些現有的資源進行融合,最終打造成消費者需要什么就解決什么的智能生產平臺。榮事達近幾年為何能發展速度非常快?前些年斷崖式下跌的時候,榮事達研究出戰略合作伙伴模式,后來稱為CS模式。原有60多家生產制造小廠已經不生產了,每年繳納一定費用,使用榮事達的技術和資質,原廠的技術、財務等人員得以釋放,優化了成本和效率,也帶來了市場競爭力的不斷提升。這些廠商從榮事達的競爭對手變成了合作伙伴,只做區域銷售,榮事達則是后臺制造工廠。換言之,60多家廠商共同建立了一個工廠平臺。

  創新天天都有,但創新不是為了發展,而是解決生存問題。如今,創新要系統化,要能將各個創新點變成一個鏈條。

  在機制層面,工業4.0解決的是組織與組織之間的關系,人與人之間的關系。在產品服務方面,也需要從全產業價值鏈的角度思考,創新發展。

  榮事達從產品方面計劃做兩個方向的路徑,第一個叫產業進化路徑;第二個叫產品進化路徑,從單品實現突破。以國內做得最好的馬桶蓋為例,榮事達的進化路徑從過去的馬桶蓋,到電子馬桶,再到超級衛生間,作為一個整體衛生間,集成了所有的衛浴用品,避免了過去單戶單間需要找十家廠商購買的情形,超級衛生間同時也是一個防震安全倉,即使遇到地震,也可以將用戶保護起來。

  只有機制創新,才能帶來產品創新、渠道創新,乃至于服務創新。只要解決了這個問題,所有東西都會水到渠成。

 


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